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大财富管理：招行的“破茧之战”

大财富管理：招行的“破茧之战”

大财富管理：招行的“破茧之战”

媒体：中国基金报 2021-03-24 07:56

执掌招商银行的第九年，行长田惠宇提出一个熟悉又陌生的概念——大财富管理价值循环链，作为全行未来五年的工作主线。大财富管理概念的价值不在提出新思路，而在“总集成”；它将前期转型成果整合起来，面向社会需求提出一套综合解决方案。近年招行的转型不断刷新外界认知，率先实践金融科技银行、MAU北极星、开放融合、3.0模式等一系列探索，但它们都是轻型银行局部的、阶段性的成果，若想借此理解招行，往往只见树木不见森林；大财富管理则是拼图的全貌，被称为“轻型银行的高级形态”，它第一次清晰勾勒出招行想成为的样子。日前招行零售组织架构调整，财富管理业务和手机App平台整合入“财富平台部”，正是围绕大财富管理的排兵布阵；业务层面的连锁反应也料将启动。研究领先者的规划，有助于判断行业的未来。本文试图从轻型银行战略的两大成果入手，整体解析大财富管理的由来，探讨招行对行业前景的预判及其自我革命的雄心。一、从银行资产负债表到客户资产负债表招行2020年度报告的“行长致辞”提出了大财富管理的宏观背景：小康社会建成、房住不炒、养老第三支柱出台，居民的金融资产配置比例将大幅提升；企业融资需求升级、资本市场深化、公募REITS启动，资产端供给将百花齐放。大财富管理的用意就是做社会融资和居民财富的“连接器”，让资金和资产通过招行“相遇”。在此语境下，招行的发展重点无疑是表外业务。无论居民金融资产配置需求，还是新动能企业融资、资本市场、公募REITS，都超出传统存贷款的范畴，难以在银行自身的资产负债表内解决。招行有底气提这样的规划，与其多年的战略实践密不可分。2014年，招行正式提出“轻型银行”战略方向，内涵包括轻资本、轻运营、轻管理、轻文化，目的是以有限的资产负债表撬动更大体量的业务，为社会解决更多需求、创造更多价值。落到业务层面，一方面是集约利用表内资产，另一方面则是跳出局限，撬动表外资源。事实上，相关实践早在2007年就开始了。当年招行率先设立零售AUM（管理客户总资产）作为考核指标，替代存款考核。AUM既包含客户在招行的存款，也包含客户通过招行购买的理财产品、基金、保险等，即“客户的资金不必进我口袋，只要经手管理即可”，实际上是从客户的资产负债表出发来考虑问题。此举曾引起不小的震动——业内素有“存款立行”一说，客户都买基金买理财去了，存款怎么办？事实证明，这是一次大胆而聪明的抉择，招行借此抓住了蓬勃发展的理财需求，搭上了利率市场化的快车。2020年末，招行零售存款约2万亿元，零售AUM高达8.94万亿元。存款替代问题则通过做大蛋糕来解决——抓住理财需求就抓住了客户，客群规模扩张、客户主账户渗透率提升，也就做强了存款基础。同时，招行的批发条线也通过一系列改革，贡献了大比例的低成本存款。与零售AUM对应，批发条线创设了“客户融资总量”FPA考核指标，并在2020年中报首次披露。FPA包含传统的贷款、票据贴现、信用证，也包含表外的债券承销、资产支持证券、撮合交易、牵头银团贷款等，即“客户融资不必经我出资，只要由我服务即可”，同样是跳出银行自身视角，从客户的资产负债表出发来考虑问题。2020年，招行公司贷款1.76万亿元，而FPA则达到4.26万亿元。这背后有一场少为外界关注却意义重大的变革，即始于2014年的“体制改革”，它将批发业务经营的主阵地从支行移至总分两级，对内强化队伍建设、中台赋能，打通全行资源服务企业的复杂需求；对外强化客户选择、行业认知，变关系营销为专业致胜，凭借投商行一体化优势拿下360私有化、格力混改、宁德时代股权投资等一系列大项目。正是这场变革彻底改变了招行批发业务的面貌，把支行一线自发的、游击战式的打法转变为体系化的、高度协同的作战模式。招行借此获取了一大批优质企业客户，带来大量结算性的活期存款。经过“存款转AUM、贷款转FPA”两步，招行的资金来源、资金运用都从银行资产负债表转向了客户资产负债表，并形成“投资银行-资产管理-财富管理”的价值循环链。链条的运作大致如下：投资银行业务为某新动能企业提供并购贷款，获得优质非标资产，经由资管部门组合打包成私募基金，再由零售条线销售给私行客户，一笔业务就从B端串联到C端；若私行客户是企业主，自身也有融资和工资代发需求，又可发起一轮新循环。在上述“资产价值循环”的背后，还有一层较难觉察的“客户价值循环”：通过行业专业化、投商行一体化经营，批发条线抓住了优质企业客户，贡献全行2/3的存款，使零售条线不必依赖高成本负债，有充足资源来经营年轻的潜力客户，向上输送中高端客群（对公存款支持零售信贷，也是招行独此一家的特色）；中高端客群规模扩大，尤其是企业高管客户增加，又能带来批发业务的机会。如此，业务不再孤立存在，而变成“一连串事件”，在客户的资产负债表之间循环流动、生生不息。能否把客户资产表统计出来？由于招行仅披露了零售AUM和批发FPA，两个指标均无全行口径，因此尚不能完整展示业务体量。例如信用卡资产以ABS方式出表，装进私募基金后销售给投资机构，则两个指标都统计不到。尽管有所遗漏，我们仍可以根据年报披露，从资金来源、资金运用两个维度大致勾勒招行的“客户资产负债表”：这是轻型银行战略的一大成果，构成大财富管理的第一块基石。二、科技基础和数字化经营就在2014年招行提出轻型银行战略时，一股颠覆传统金融的力量正在生长。2013年的移动支付大战后，两大互联网公司几乎垄断了移动支付市场，由此获得线上金融流量入口。金融新业态的思维方式、客群结构和经营逻辑与传统金融迥异。经典战略思维是“选择和取舍”，意味着聚焦细分市场、主打特色产品。招行轻型银行战略就是一系列取舍，全行聚焦零售、对公主攻低资本消耗的特色业务，才做出今天的鲜明特色。互联网的打法却告诉我们，有时候“不选择”也是可行的，比如亚马逊宣布“同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格”，典型的“既要又要还要”——彼时零售业走到了科技升级的关口，只要调集资源持续投入科技基础建设、重塑运营模式，就能以近乎零的边际成本触达海量客户，使原本不可得兼的目标在更高维度的“飞轮体系”里相辅相成。选择和取舍是在有限的资源约束下寻求优化。当行业出现重大升级机遇、有条件打破资源约束时，有无勇气跳出思维定势、倾力拥抱机遇，是对企业家的巨大考验。过去财富管理市场的成本结构促使银行按资产规模将客户分层分类，向中高端客群倾斜服务资源，80%收入来自20%的客户。招行正是依托客户分层，建立了零售业务的体系化优势，把私人银行业务做成了“皇冠明珠”。面对移动互联网、云计算和人工智能等技术带来的重大升级机会，招行管理层表现出优秀的战略前瞻性和决断力，2014年研究互联网金融，2015年总结流量思维，2017年“金融科技银行”，2018年“MAU北极星指标”，2020年“开放融合”，再到2021年大财富管理的“大客群、大平台、大生态”，倾尽全力拥抱机遇。大财富管理要“让财富管理飞入寻常百姓家”，正是招行面对重大机遇所展露的雄心。战略思维改变，客群结构和经营逻辑也将发生变化。过去客群“二八分化”，未来将海量触达、长尾更长，并由此形成更强劲的中高端客群输送能力；过去强调单项业务盈利，今天则在生态合作、场景经营上发力，通过非金融场景获客粘客。田惠宇在一次讲话中表示，以招行亿级生态的根基，招行和客户之间、客户与客户之间的资金和信息交互构成了“以金融自场景为主的开放生态”。当前，招行手机银行、掌上生活两大App月活破亿，零售业务绝大部分服务都通过手机进行，饭票、影票、出行、便民等场景也气候初成，从获客到运营都渐有大厂风范。前面描述的价值循环，开始在更广阔的“金融+生活”空间运行。科技加持下，招行的组织能力也显著飞跃。琐碎事务由智能工具替代；中台策略实时推送；风险管理实现升级；科技赋能成为营销利器，敲开优质企业和政府机构的大门。这是轻型银行战略的第二大成果。当我们把科技基础建设和数字化经营加到客户资产负债表里，就得到了大财富管理的基本盘，酷似从银行资产负债表之茧中破出一只蝴蝶，故称为“破茧之战”。由此我们也更容易理解田惠宇所说：“招商银行是离大财富管理最近的幸运儿”。三、大财富管理的未来图景大财富管理的提出，意味着轻型银行战略进入新的发展阶段，两大成果构成的基本盘仍将演化迭代。3月22日的业绩发布会上，田惠宇谈到两大挑战：一是产品组织和创设，二是风险管理。“相比市场化的资产管理机构，银行的资产组织和产品创设能力是难点和痛点。”田惠宇说，尽管过去几年已在有针对性地布局，未来仍需继续加强。从前述梳理也可见，招行FPA与AUM之间仍有缺口，需要引入外部产品来补足，应发展产品评估、采购、管理、配置等一整套能力。同时，在大财富管理的框架内，风险管理超出传统银行信用风险管理的范畴，贯穿了资产组织、产品创设、产品配置、合作伙伴选择、投资者教育，投资者陪伴、投后管理等全过程，招行将面临新的风险形态，急需探索新的管理模式。主管零售的副行长汪建中在发布会上提到，招行已具备数字化经营能力，下一阶段的重点是提高MAU向AUM的转化效能，即打通数字化获客到财富管理的路径。近期招行调整零售条线组织架构，整合新的“财富平台部”，将手机App平台与客户服务队伍合一，用意即在此。1987年成立时，招行的使命是“为中国贡献一家真正的商业银行”；如能迭代完成“大财富管理价值循环链”，招行将为银行业贡献一个独特的商业模式，其估值逻辑也将改变。当前资本市场对银行估值主要用PB而非PE，原因有二：过去银行的经营成果基本取决于总资产规模，在资本充足率约束下，总资产和净资产的比例相对稳定，因此经营成果与净资产关联度高，可用PB估值；同时，银行的收入主要靠净利差，隐含了滞后暴露的风险，易使净利润失真，不宜用PE估值。而大财富管理的图景中，两个指标的适用性颠倒过来：银行的经营成果主要来自表外业务，与自身净资产的相关性削弱，则PB估值容易失真；收入更多来自非息业务，风险“买者自负”，净利润稳定且真实，适宜用PE估值。“我们很清楚，要做到这些需要未来五年甚至更长时间的努力，我们会一步一步地走下去。”田惠宇说。（CIS）“中国基金报：报道基金关注的一切Chinafundnews原标题：《大财富管理：招行的“破茧之战”》

商业银行“大财富管理”赛道：来看转型哪家强？ - 知乎

商业银行“大财富管理”赛道：来看转型哪家强？ - 知乎切换模式写文章登录/注册商业银行“大财富管理”赛道：来看转型哪家强？NEW财金一面是金融脱媒和利率市场化深入发展，银行业整体息差呈逐渐下降趋势；另一面是中国居民财富总量不断增长，财富保值增值服务需求剧增，财富管理市场迎来了前所未有的发展机遇。当下，财富管理将迎黄金时代已成业内共识，各家银行纷纷将财富管理作为一项重要的战略业务，着力打通财富管理价值链。在近期披露的上市银行年报中，各家银行均对财富管理业务着墨颇多。如：农行将“大财富管理”和数字化转型作为个人金融业务的“一体两翼”；邮储银行将财富金融作为其四大战略之一；招商银行提出做客户财富管理的“首选”银行；光大银行提出“一流财富管理银行”发展战略。作为发展财富管理业务的基础规模指标之一，多家银行的个人金融资产总量（AUM）均取得近年来最好水平。截至2021年末，工行个人客户金融资产总额16.96万亿元；建行个人客户金融资产超15万亿元；招行则为10.76万亿元，较上年末增长20.33%，成为首个AUM突破10万亿元的股份行。近期随着上市银行年报的陆续披露，银行财富管理转型成绩单也浮出水面。各家银行是如何布局财富管理市场的？哪家银行是财富管理赛道的领跑者？未来财富管理业务又面临哪些机遇与挑战？01财富管理赛道的领跑者是谁？中国人民大学国际货币研究所编制的《中国财富管理能力评价报告（2021Q4）》显示，家庭资产配置方面，居民大类资产配置向权益类资产转移，银行是家庭主要选择的财富管理机构，占比达64.2%。中国银行业协会与普华永道联合发布的《中国银行家调查报告2021》显示，占比达65.7%的银行家认为“财富管理是发展个人金融业务的首要重点”。同2020年相比，财富管理排名由第四位上升至第一位，关注度明显升高。上述报告的结论在银行披露的年报中也有所体现，多家银行将财富管理定为战略转型的方向。建设银行董事长田国立在2021年年报致辞中称，坚持大财富视角，不断拓宽服务边界，升级服务效能，陪伴和帮助更多客户规划财富、增长财富，加大消费快贷、信用卡发展力度，大零售服务和大财富管理成功破局。截至2021年末，建信理财管理规模近2.2万亿元，私人银行客户资产超2万亿元，零售利润占比超50%。自招商银行2021年提出打造“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”3.0模式以来，就格外引起业界关注。招商银行行长田惠宇表示，大财富管理，是我们穿过未来的迷雾所能看到的、离3.0模式最贴近的方向，是“轻型银行”纵深推进的高级型态，也是在低利率时代打造差异化竞争优势的战略支点。基于此，招商银行首提打造“大财富管理价值循环链”，将大财富管理作为全行经营的逻辑主线，串起各个业务单元。平安银行年报表示，自2016年末启动零售转型以来，平安银行零售业务由经营产品向经营客户逐步进阶，由点及面推进科技赋能落地，实现了私行财富业务的跨越式发展。截至2021年末，平安银行财富客户数突破百万户，是2016年末的3倍；私行客户数近7万户，是2016年末的4倍；管理零售客户资产规模突破3万亿，是2016年末的4倍。兴业银行行长陶以平在业绩会上表示，财富管理是绝对的重点，渠道重要性也不断凸显，该行将以加快财富平台建设和构建更加开放的投资生态圈两方面，作为推进零售业务发展的重要抓手。02财富管理收入普遍大增利率市场化背景下，近几年银行业一直处于净息差收窄环境之中，且未来仍将呈现下行趋势。对于银行来说，这意味着未来的利息收入增长或将更为乏力。面对生存环境的变化和挑战，发展财富管理业务、提振中间业务收入、提高非息收入占比，已成为各大银行的普遍选择，且财富管理业务属于轻资产、盈利高的业务。只要有足够广的零售客群、好的产品，再配上银行强大的渠道销售能力，收入效应很快会得到显现。从去年全年的情况看，多家银行财富管理业务发展全面开花，带动中收大增。建设银行2021年非息收入实现218.83亿元，同比增幅21.6%，其中手续费及佣金收入代理业务手续费收入实现192.83 亿元，增幅11.04%。其中主要是代理保险、代销基金业务销售规模增长带动收入较快增长，理财产品业务收入实现185.50亿元，增幅19.11%。交通银行2021年（境内）代销个人财富管理类产品收入实现98.37亿元，同比增长28.37%。再以财富管理见长的股份制银行来看，财富管理业务营收增长优势更为明显。中信银行2021年财富管理规模3.66万亿元，大财富管理收入增长56.2%；零售财富管理收入达79.44亿元，同比增长23.09%。平安银行2021年实现财富管理手续费收入（不含代理个人贵金属业务）实现82.15亿元，同比增长18.6%。其中，代理基金收入实现40.37亿元，同比增长82.7%；代理理财收入实现11.53亿元，同比增长达74.4%。以“零售之王”而著称的招商银行，将2021年视为招商银行的“大财富管理元年”。2021年招商银行大财富管理收入（包括财富管理、资产管理和托管业务手续费及佣金收入）增长33.91%，在营业净收入中的占比接近16%，成为其探索新商业模式的关键少数。报告期内，该行代理基金收入123.15亿元，同比增长36.2%，代理保险收入实现82.15亿元，同比增长42.8%，代销理财收入实现62.92亿元，同比增长53.69%。大财富管理是商业银行业务的一部分，尽管没有彻底颠覆商业银行的估值逻辑，但在一定程度上改变了估值逻辑，这也是长期以来招商银行股价在银行股中一枝独秀的原因之一。对此，招商银行董事长缪建民解释称，“2021年招行非利息收入占比超过38%，非利息收入占比高而且增幅快，这样对于资本的需求比较低，相比之下PB（市净率）估值比其他行高一些，PE（市盈率）估值也相对高一些。”03从“破净潮”到“自购潮”的思考随着财富管理赛道愈加拥挤，银行要想崭露头角并非易事。今年以来，股债市场剧烈震动，也让银行理财业务遭遇全面净值化转型后首个市场考验，银行理财“破净”数量最高时突破约2000只。这或许可能会导致至少在今年一季度，财富管理带来的中收难以再延续去年高增态势。部分银行也已经预见了这一影响。田惠宇在招商银行业绩发布会上表示，招商银行去年财富管理收入结构中，有超过1/3来自基金代销。今年一季度基金代销形势不好，就全年来说，财富管理业务估计会比较困难。面对银行理财遭遇“破净潮”，理财子公司纷纷祭出“自购潮”护盘以稳定投资者信心。自3月23日光大理财打响“自购第一枪”后， 目前已有5家银行理财子公司以合计不超过28.5亿元自购旗下理财产品。其中，兴银理财将以自有资金约10亿元投资于旗下多系列产品，创出了目前自购最高记录。招银理财在公司自有资金的基础上，还引入了骨干员工增持的方式以彰显信心。招银理财称，截至3月25日，公司高级管理层、各部门负责人自持公司理财产品的合计金额已超过其去年薪酬的合计总额。据一鸣君观察，面对此轮市场回撤挑战，银行理财需要通过更加专业化的产品设计和投研能力实现稳健发展：一方面进一步加大固收类产品投放，另一方面须对权益类资产配置加强投研能力建设，在跨境理财、养老理财、ESG投资等方面继续推进产品的特色化、品牌化和多元化。从长远看，财富管理业务仍是一片蓝海，银行机构充分发挥渠道优势构建大财富管理生态，将可能打造银行的新一个“增长极”。大财富管理是一条长坡厚雪的赛道。正如招商银行行长田惠宇所言，财富管理赛道上已涌现大量参赛者，谁能率先实现从“以自我为中心的产品销售”到“以客户为中心的资产配置”跃迁，谁就能占领“摩天岭”，构筑财富管理真正的“护城河”。编辑于 2022-04-13 17:55金融市场银行​赞同 3​​添加评论​分享​喜欢​收藏​申请

AUM突破10万亿：招商银行大财富管理平台如何炼成_腾讯新闻

AUM突破10万亿：招商银行大财富管理平台如何炼成_腾讯新闻

AUM突破10万亿：招商银行大财富管理平台如何炼成

摘要

出品 | 零壹智库

作者 | 杨麓宁 编审 | 微旎

目录

一、AUM超10万亿，零售之王转战财富管理

（一）零售AUM定义与发展路径

（二）招行财富管理组织架构变局

（三）冲击10万亿AUM历程，发展成效显著

二、构建大财富管理生态圈，打造优质平台

（一）大财富管理成效显著，打造优质平台

（二）大财富管理价值循环链，整合多方资源

（三）市场前景广阔，大财富管理应运而生

（四）财富开放平台创新发展，互利共赢

三、财富管理数字化，金融科技强势赋能

四、小结

日前，招商银行在京举办首届“财富生态合作伙伴大会暨财富开放平台发布会”，会上官宣了其零售AUM时点规模已突破10万亿大关，成为全国性股份制银行财富管理业务的全新里程碑。

由此，招行完成了打造“大财富管理价值循环链”的首张答卷，站在全面进发大财富管理时代的新起点。本文将从成长历程、大财富管理、金融科技发展等3个层面，系统展开详细分析，展现财富管理平台的创新发展路径，以供业界参考。

一、AUM超10万亿，零售之王转战财富管理

（一）零售AUM定义与发展路径

AUM值（Asset Under Management）成为衡量银行零售高净值客户的关键指标之一，直译是指资产管理规模，即“你在一家银行有多少钱”。通常来讲，客户的AUM越高，代表其对于银行的贡献度越高。

有关AUM值的计算方法，各家银行之间存在一定差异，在此以建设银行的AUM统计为例，从中观察高净值客户的评判标准：

一是客户统计口径。建设银行根据内部OCRM系统，进行客户AUM值评价，评价指标包括客户在建行的存款和通过建行购买的各种投资产品等个人金融资产。其中，投资主要包括基金、国债、保险及建行发行的投资理财产品等；

二是月日均AUM指标的计算方法。银行评价零售客户的综合贡献度，通常采用的计算方法为——月日均AUM指标=当月日均存款余额+当月日均投资额。具体来看，2个细分指标的计算公式如下：

当月日均存款余额=（∑客户某一账户存款余额*当月实存天数）/30

当月日均投资额=∑客户投资总额/30。

其中：基金、账户金投资总额=份额*当前净值，利得盈、汇得盈、国债的投资总额为客户实际持有余额。

三是AUM值对于高净值人群的利好价值。零售客户在一家银行的AUM值越高，越能享受到更多的优惠福利，譬如网点贵宾通道、专属理财、高端信用卡等服务。

2021年下半年，招商银行本次宣布零售AUM规模已经突破10万亿，彰显其作为“零售之王”的头部银行价值，尤其在财富管理赛道上构建行业竞争力。伴随着零售金融数字化转型的纵深发展，业界聚焦点已经从传统信贷过渡至财富管理领域，招商银行已经给出了较为清晰的发展路径，零壹智库研究发现其核心在于4点：第一，突出以客户为中心的服务理念，体现为产品设计、销售渠道等环节的线上化流程重塑；第二，注重AUM业务规模的增长；第三，逐步塑造出良好的资产配置和风险管理能力；第四，建立科学的组织管理架构和评价体系；第五，注重与非金融机构的合作互补。

（二）招行财富管理组织架构变局

2021年，招商银行在组织架构变革方面，重点以财富管理业务为核心将原有一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部，合并组建为财富平台部，目前财富管理平台成为全行远程银行发展的全新盈利点。

历经34年的成长发展周期，招商银行数字化转型的3.0阶段战略布局已呈现在公众面前，核心在于打造“财富+科技+开放”于一体的智能化开放平台。该行将金融科技作为核心驱动力，逐步完善优化大财富管理价值循环链。

图 1：招商银行数字化转型升级的三大阶段与典型特征

资料来源：零壹智库《从生态平台到远程银行：零售金融发展报告（2021）》

（三）冲击10万亿AUM历程，发展成效显著

此前在2020年，招商银行明确提出“大财富管理”——成为打通供需两端、服务实体经济、助力人民实现美好生活的主要“连接器”。

7月15日召开的财富生态合作伙伴大会上，招商银行宣布其零售AUM时点规模已突破10万亿大关，上半年AUM增量超万亿，超过2020年全年增量的七成，并希望在五年之内完成第二个10万亿目标。副行长汪建中表示，招行AUM从7万亿元到8万亿元，历时14个月；从8万亿元到9万亿元，仅用8个月；而从9万亿元到10万亿元，仅用时半年。大财富管理的速度在增量和增速的双重层面得以彰显。

对于招商银行而言，零售AUM突破10万亿，具有重要战略意义。零售AUM是招行大财富管理体系的核心指标，也是轻型银行的根基和底盘。一方面，这是招行打造“大财富管理价值循环链”的首次业绩披露，代表其在股份制商业银行赛道上继续领跑；另一方面，也对招行数字化、平台化、生态化建设提出了更高要求，成为下一步创新引领大财富管理时代的新起点。

二、构建大财富管理生态圈，打造优质平台

（一）大财富管理成效显著，打造优质平台

伴随零售客户行为的线上化、移动化特征日益加深，招商银行将手机银行App作为精准营销的重要服务平台。2020年，招商银行App服务的投资理财客户数达到1000万户，同比增长35.55%，是2018年数量的2倍。此外，近三年招商银行App理财投资销售金额保持高增长率，分别为41.31%、25.72%和28.21%，互联网获客逐渐成为大势所趋。

图 2：2018-2020年招商银行App理财投资客户数、销售金额及增长率

资料来源：2018-2020年招商银行年度报告，零壹智库

在此基础上，招行以招商银行App为依托构建了“财富开放平台”，一端链接全市场优秀的资管机构和产品，让招行与外部合作伙伴形成完善的财富管理生态和大循环；另一端则链接个人客户，以“去中心化”的模式，让客户同时享受到享受招行的服务与优秀资管机构的专业服务。

财富开放平台集合了百余家基金公司、40余家私募机构、超30家保险公司、25家信托公司、16家贵金属公司、9家银行理财子公司，累计代销各类投资产品8500余款。入驻平台的合作机构可构建自己的“招财号”，直接对接其持仓客户和潜在客户。以首批入驻“招财号”的基金公司富国基金为例，其致力于将“招财号”打造成高质量私域流量经营阵地，利用个性化主页和线上多元运营在招行客户群体内开拓市场。

（二）大财富管理价值循环链，整合多方资源

2021年3月，招行提出打造“大财富管理价值循环链”，将大财富管理作为全行经营的逻辑主线。循环链以客户资金流为脉络，有效连接客户投资端和融资端需求，进一步打通“财富管理-资产管理-投资银行”的价值循环。招商银行用更加开放的思维，促进“一体两翼”在更高层次上深度融合，“一体”即零售银行，“两翼”是公司金融和同业金融。零售银行是招行的拳头产品，战略地位更加突出；而两翼更加聚焦和专业，有力地支持零售金融。招行通过打造循环链提高内部运转效率，整合内外资源，更加有效地提供金融服务。

招商银行在售企业财富管理产品类型，主要包括公司理财产品、信托类产品、公募基金、私募资管计划等，后续还将根据监管政策及市场形势的变化，择机准入更多类型的财富管理产品。在个人财富管理方面，招行采取了多样化的推广方式，2021年推出招财号召集令活动，关注理财账号后可领卡片抽随机红包，进而迅速扩大客户规模。

循环链将招行自身资源与同业机构财富管理产品有效整合，让客户资金和资产在招行的平台上对接、流动、留存，形成资金供给、资金管理、资金融通相互作用的生态圈，强化“飞轮效应”，更好地为客户创造价值。

（三）市场前景广阔，大财富管理应运而生

大财富管理是立足我国经济现状和中长期发展趋势提出的，目前金融脱媒不断加快，商业银行作用持续弱化，利润空间缩小，但是财富管理仍然具有良好的发展前景，呈爆发性增长态势。随着人均可支配收入增长和大量中产阶级的崛起，我国的财富管理供给严重落后于需求，银行的财富管理服务蕴藏无限潜力。2008年个人可投资资产超过1000万的人数仅为30万，经过12年时间，2020年人数达到262万，增长幅度超过8倍，由此可见我国个人理财需求迅速扩张。

同时，财富管理业务不同于传统贷款业务，其消耗资本少、周期性弱，符合招商银行轻型银行的战略目标。

图 3：2008-2021年个人可投资资产超过1000万的人数（单位：万人）

资料来源：贝恩公司高净值人群收入-财富分布模型

我国财富管理业务处于起步阶段，银行拥有大量零售客户及零售资产，优势显著，在该领域增长潜力大；银行的财富管理收入由代理基金、代理理财、代理信托、代理保险、代理贵金属构成，几乎没有经营风险。因此近年来众多银行都将财富管理业务作为重要增长极，譬如：光大银行提出“要打造一流财富管理业务”；兴业银行提出“打造领先的财富管理业务”。在此背景下，招商银行提出的“大财富管理”理念有利于扩大市场份额，推动业务发展。

招行希望通过自身的改革来服务于中国经济转型的需要，选择在中国市场上金融属性比较强、赛道比较宽，以及与招行价值契合度比较高的行业进行服务、深耕；同时，为零售客户源源不断提供优质客户，加强开放融合，共同做好场景拓展。

（四）财富开放平台创新发展，互利共赢

与以往的银企合作相比，财富开放平台具有显著特色。在运营过程中，招行提供的不仅是流量，还有产品能力与平台化经营赋能。在企业进入的过程中，招行App提供了丰富且完善的模组，合作机构通过简单拖拽，即可快速搭建个性化经营阵地，简便高效。在运营层面，招行不仅提供了图文、直播、小程序等运营工具供企业自行选择，还对接招行App强大的系统能力，营销活动开展快速高效，推动资源优化配置。

财富开放平台的建立具有重要意义。平台化生态能够利用信息流连接资金端、资产端的多重主体，产生合力，为客户提供全生命周期的服务。平台具有的产品创新能力、风险管理能力、大数据能力等，与各个合作机构的特色相互融合，更好地连接客户与机构，企业依托平台强大的服务聚合能力，能够不断提升自身产品与服务创新能力。同时，在相互促进的良性循环中，招行的综合服务能力也能得到长足发展。

此外，财富开放平台意味着更大程度的开放。在新平台中，产品品类需要更加丰富，合作伙伴、合作方式也会呈现新局面。从单纯引入产品到引入服务、陪伴内容，和合作伙伴一起介入产品的投前-投中-投后整个链条当中。

MAU值代表着用户的粘性，更代表着未来收入利润增长潜力。MAU为月活跃用户人数，代表着用户的粘性，更代表着未来收入利润增长潜力。MAU代表流量，即与客户的接触机会，AUM则决定了流量如何可以最大程度变现。因此MAU也应该成为券商零售业务转型重要指标体系。

2020年报显示，招商银行APP和掌上生活APP的MAU达1.07亿户，23个场景的MAU超过千万。数量目标初步达成，但质量和效率仍然需要提升。现阶段我国商业银行同质化较为严重，大多数银行在财富管理方面尚未建立起差异化特色。在带来发展机遇的同时，“大财富管理价值循环链”也要求招行提高资源配置效率，用更少的资源撬动客户服务，进一步针对细分市场的不同需求，培育独特优势。

三、财富管理数字化，金融科技强势赋能

从建设轻型银行的目标到实现金融科技银行的战略规划，招商银行以金融科技为手段，以大数据为驱动，深入推进财富管理的数字化转型。在互联网发展初期，招行即投入网络银行建设，近年来着重利用人工智能、云计算等新技术推进金融科技发展。

图 4：2018-2020年招商银行借记卡与信用卡数字化获客占比

资料来源：2018-2020年招商银行年度报告，零壹智库

数字化获客和数字化经营是招行金融科技的主要实施战略。以招商银行App和掌上生活App作为数字化获客平台，更加高效地提供自动化服务，用户呈现稳健增长态势。近年来，数字化获客蓬勃发展，借记卡与信用卡数字化获客比重均保持在较高水平。截至2020年末，招商银行借记卡数字化获客占比19.98%，信用卡数字化获客占比达62.82%。

图 5：2018-2020年招商银行金融科技投入产出情况

资料来源：2018-2020年招商银行年度报告，零壹智库

招商银行以金融科技赋能零售金融的数字化转型，助推产业互联网模式升级。近年来，该行不断提升客户体验，优化金融服务，提高风险管理水平，建立成熟完整的价值产业链。招商银行不断加大科技资源投入，持之以恒建立金融科技银行。2018-2020年，招行信息科技投入持续高速增长，由65.02亿元增至119.12亿元。招行通过金融科技不断突破原有定位，提升国际化、综合化服务能力，加快银行间业务的协同发展能力。

金融科技推动财富管理业务深入数字化发展趋势，提供个性化财富管理方案，以“人”为核心，吸引高净值人群。招行的金融科技发展以“网络化、数字化、智能化”为战略演进路径，深入推进全行数字化转型发展和3.0经营模式升级。经营模式方面，以月活跃用户作为“北极星”指标开展数字化经营体系建设，线上App逐渐成为零售业务的主要获客渠道；以视频直播为手段不断丰富与客户线上交互的方式；以多样化方式构建“总分支-客户经理”的线上线下立体化经营体系。

四、小结

2021年下半年，招商银行宣布零售AUM规模破10万亿，向业界展现了财富管理领域的最新经营成果。在无接触金融服务模式兴起之后，财富管理对于零售金融的价值日益凸显，招商银行采用组织架构变革、构建“财富+科技+开放”的开发平台、加大金融科技投入等措施，为业界诠释了财富管理业务体系的发展路径图。展望未来，招商银行将继续以大财富管理价值循环链为支撑，构建高效平台体系，在金融科技支持下实现数字化转型。

End.

报告上新啦

中国太平于1929年在上海创立，自2018年起连续三年入榜《财富》世界500强。作为一家管理资产规模超过1.77万亿元的大型跨国金融保险集团，中国太平坚持以科技引领战略，将科技视作第一生产力。

2021年，中国太平将步入“绿色太平”新阶段，将不断拓宽业务边界，加强生态圈建设。目前，太平大健康生态圈成效初显，智慧养老方案直击行业痛点，“乐享太平”APP服务人次已超120万；交通生态圈缺乏综合服务平台，仍需努力。

上市银行追逐“大财富”发展：轻资本模式节约资金占用 - 知乎

上市银行追逐“大财富”发展：轻资本模式节约资金占用 - 知乎切换模式写文章登录/注册上市银行追逐“大财富”发展：轻资本模式节约资金占用中新经纬​已认证账号　　中新经纬4月8日电 (王蕾)财富管理业务已经成为各家银行的“兵家必争之地”，也是大零售转型的重要领域，多家银行在年报中强调推动“大财富”战略。4月7日中新经纬举办的2021年上市银行业绩分析会上，中国银行业协会研究部主任、中国国际金融学会理事李健表示，从银行年报表述总体来看，“大财富”是一种轻资本发展模式，可节约资本占用。做好“大财富”须真正以客户为中心，考量客户的长期可持续利益，以综合化全量视角为客户提供多元化服务。

“大财富”是一种轻资本发展模式

　　建设银行董事长田国立在年报报告中表示，建行坚持大财富视角，不断拓宽服务边界，升级服务效能，陪伴和帮助更多客户规划财富、增长财富，加大消费快贷、信用卡发展力度，大零售服务和大财富管理成功破局。农行行长张青松也表示，顺应新时代个人客户多元化资产配置需求，加快完善大财富管理体系，不断丰富基金、保险、理财、家族信托等产品和服务供给，努力为客户创造更多价值。招商银行董事长缪建民强调，着眼于客户资产负债表两端，推动大财富管理价值循环链，以轻资本方式打造大财富管理价值循环链，进一步提高大类资产配置能力。田惠宇行长更是表示2021年是招商银行大财富管理元年。此外，交行也在构建“大财富-大资管-大投行”一体化经营体系；光大提出聚焦“打造一流财富管理银行”战略。

　　“起初财富管理不过是大零售当中的一个组成部分。但现在也有银行认为其包括了企业和金融机构服务，已经不能简单将其看作大零售的延伸，更多是业务形态的延伸，是从传统存贷款业务转向资产管理型业务，从表内转到表外，可以认为它是一种轻资本转型模式的重要内容。”上海金融与发展实验室主任、国家金融与发展实验室副主任曾刚在讨论中表示。

　　曾刚认为，近年来，银行净息差收窄、资本监管不断增强，导致银行表内业务回报下降，“大财富”主要是从“大资管”角度来看，以手续费收入为主，代销、管理费用等轻资本收入为主的中间业务收入可有效提高资本回报。“对于上市银行而言，以此赚估值也是有道理的。”

　　具体来看，建设银行、农业银行将“大财富”战略限于个人金融业务，中国银行虽未提出“大财富”理念，但将财富金融作为其八大发展领域之一；工商银行在推进第一个人金融银行战略中大力发展财富管理业务。邮储银行、招商银行、光大银行等将其范围拓展至对公业务。

　　其中，建设银行提出围绕“客户主关系银行”定位，构建个人金融新生态，推动零售业务高质量发展，并强化分层管理，打通“基础客户场景直营—潜力客户私域直营—中高端客户网点专营—私行客户1+1+N服务”链条，统筹分级服务，整合各项产品权益，打通客户自激励进阶路径。数字化经营模式日臻成熟，勾勒“普惠、共享、专业、智慧”的大财富管理蓝图，打造有建行特色的大财富管理体系。

　　农行将其作为个金“一体两翼”发展战略的其中一翼，提出以客户建设为主体，坚定不移推进“大财富管理”和数字化转型，强化“大财富管理”和数字化转型支撑，全面提升个人客户经营能力、业务创新能力、价值创造能力。

　　邮储银行也将财富金融作为其四大战略之一，不过不同于中国银行“财富金融”限于个人业务，邮储银行还将公司财富管理业务纳入其范畴，推动“代理代销、融资融智、账户结算”三大类公司财富管理产品，设计满足客户需求的产品套餐，丰富资本市场类、并购重组类、组合融资类产品，为客户提供多品类保值增值财富管理服务。

　　光大银行提出，发挥E-SBU“大财富”协同优势，一方面，公司金融业务加快打造“分层、集中、专业化”的营销新模式，积极推进“商行+投行+资管+交易”战略转型，以FPA为转型引擎，做大客户融资总量，推进客户资源、产品资源、服务资源的互通互享。另一方面，强化零售渠道价值，推动财富E-SBU个人客户生态圈建设。此外，在金融市场业务发挥托管平台在大财富管理生态链中资源整合能力，通过托管撮合业务带动各类托管产品。

　　招商银行在公司业务方面深化“轻型银行”战略，积极探索自身3.0经营模式转型，构建以“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”为核心的3.0模式，在零售业务方面以“为客户创造价值”为初心，融合线上线下经营，打造财富开放平台，让财富管理飞入寻常百姓家；由原来聚焦于向高净值客户提供零售服务转变为向私行客户及其背后企业提供更多元的“人家企社”综合服务。在批发金融方面，将同业客户纳入其大财富管理价值循环链的生态中，更有效地支持零售、公司业务开展。

　　“大财富管理收入包括财富管理、资产管理和托管业务手续费及佣金收入。”招行在年报中注解。

　　李健认为，经济发展、财富积累以及利率市场化等因素共同推动下，客户需求日益多元化，以“客户为中心”的理念下，银行更需要以综合化的全量视角来提供多元化服务以满足客户日益增长的各类需求。

　　“在此背景之下，银行推进大财富管理业务，无论居民端还是对公客户，更多要从全方位、全流程、企业全生命周期经营的逻辑考虑。”李健说。

　　“这个方向从国外看不是问题，但转型不是那么容易的。”曾刚说，资管行业总体而言是围绕资本市场开展的业务，虽然具有海量客户的优势，见长于固收类产品和养老理财领域，但当前银行投资端在投资权益市场方面优势不如公募基金等资产管理机构，在标准化资产投资能力和投资者教育方面相对劣势，还须进一步提升能力。

财富管理转型刚刚开始

　　“更要命的是投资者教育还没完成，这是和公募基金相比最大的缺陷。”曾刚说，对于银行而言，财富管理转型刚刚开始。

　　“顶多是卖菜的摊子搭起来了，网点多、线上线下客户多的优势和能力是有的，但里面的内容和能力还没体现出来，需要较长时间去培养。行百里者半九十，现在才走了二十，还有一个比较漫长的过程。”曾刚说。

　　曾刚以近日理财产品破净引发社会热议为例，认为投资者教育是当前银行与理财公司亟须推动的工作。

　　“从客户视角看，当前监管部门、行业自律组织、商业银行自身，包括媒体、市场机构等所有市场主体都需要把投资者教育放到一个怎样重视都不为过的地步。”李健说，资管新规过渡期之后，完全打破刚兑，银行产品销售面临着深刻的转型和变革，需要改变以往以自身为中心进行产品销售，转向以客户为中心，为其进行资产配置、投顾服务，真正做到卖者有责，买者自负。

中小银行探索理财公司有两种模式

　　2022年是资管新规过渡期结束之后的第一年，也是银行正式将理财业务剥离出体外，以理财公司主体运作的年份。曾刚表示，未来剥离理财业务同时产品的净值化转型将使得理财收入仅限于手续费，银行不再有超额收益，因此对中收的影响将依然持续。对于中小银行而言，需要明确探索理财公司业务模式。

　　“这一块路不蹚清楚的话，中小银行的财富管理转型发展的路径就不清晰。”曾刚说，需要为中小银行在财富管理领域留出发展空间，因为对银行而言这是一个必备的产品。

　　中国银行研究院资深研究员王家强在讨论中认为，虽然在理财业务方面，相对于大型银行，中小银行具有劣势，但国家和居民财富总量不断增长、居民理财意识不断增强，财富市场依然非常大，最主要的是中小银行如何找准自身定位。

　　“虽然资金网点不足，但是可以通过投资方面多积累一些经验，多作出一些有特色的地方，应该会比较大的发展。”王家强说。

　　李健认为，理财业务是非息收入的重要组成部分，对中小银行而言也是具有吸引力的，且对中小银行维护客户关系至关重要。但中小银行目前成立理财公司面临瓶颈，包括理财子公司人员投研能力、公司科技和信息系统能力，理财产品销售人员的资质和理念、知识储备等均不足。

　　“当他面临地方区域中小银行客户的时候，能不能够真正做好投资者教育？能不能够具备所必须的理财产品销售人员资质？”李健说，这是中小银行必须要解决的问题，“这些瓶颈若能够很好解决的话，在共同富裕战略背景下，一些有特色的中小银行作这方面探索也是值得期待的。”

　　曾刚建议，对于中小银行理财转型，未来有两种模式可以探讨，一是大型银行如何对中小银行进行赋能；二是中小银行组团建立理财公司。

　　“实践中，也有一些大银行的理财子探索了同业合作的生态问题，和小银行合作定制、贴牌。我来帮你设计产品，但还是围绕你的客户需要定制，在销售的同时还可以进行合作。”曾刚说，“还有比如地方农信可以作为一个群体，组团从省联社层面建立一家理财子公司，开发适合这类银行客户的产品，是不是有可能？我觉得也是可以探索的。”(中新经纬APP)

本文由中新经纬研究院原创，中新经纬版权所有，未经书面授权，任何单位及个人不得转载、摘编或以其它方式使用。

　　责任编辑：孙庆阳欢迎关注中新经纬（jwview）官方微信公众号及官方微博，获取更多财经资讯。发布于 2022-04-08 17:56政治银行上市公司​赞同​​添加评论​分享​喜欢​收藏​申请

风口已至，群雄逐鹿 | “大财富管理风口下，探索寿险行业制胜战略”系列报告之一 – McKinsey Greater China

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风口已至，群雄逐鹿 | “大财富管理风口下，探索寿险行业制胜战略”系列报告之一

风口已至。截至2020年底，以个人金融资产计算，中国财富管理市场规模达人民币200万亿元，位居世界第二。预计到2025年，中国财富管理市场规模有望达到332万亿元。

中国财富管理市场的爆发式增长既得益于供需侧的共同推动，也为市场双方带来利好。在需求侧，随着居民财富管理意识日益增强、公募基金的发展和共同富裕的稳步推进，越来越多大众参与到财富管理市场中来。大众对于保险产品的认知也在发展，已超出传统意义上只管生老病死的认知范围；作为家庭资产配置的保障基石，保险正在成为民众财富管理中不可或缺的一环。未来，在共同富裕主题下，保险将发挥更大作用。在供给侧，大财富管理赛道蕴藏着巨大潜力，为了抓住这一历史性发展机遇，银行、券商、公私募基金和第三方财富管理机构等各类金融机构群雄逐鹿、各显神通，纷纷布局财富管理业务，市场竞争日趋白热化。

在激烈的市场竞争中，回归财富管理本质，对客户资产配置的影响力才是制胜的关键，其核心是掌控客户入口以及主导客户个人金融资产流向。针对寿险行业，本报告尝试回答两大核心问题：

针对客户整体资产配置，寿险行业是否具备主导权优势？

针对其中的保障类资产配置需求，寿险是否具备绝对主导权优势？

直面挑战。反观寿险市场本身，供需结构性错配使得行业面临获客难、增员难和保费增长受限等挑战，现有业务模式遭遇瓶颈，亟需深化供给侧改革明确未来发展方向。

攻守兼备。针对寿险行业面临的机遇与挑战，以及对上述两大核心问题的探究，我们深入研究了国内外寿险与大财富管理市场的发展规律和实战经验，在本系列报告中提出“一守二攻”的战略思路，为寿险行业各类主体固本守正、创新升级建言献策。

我们将通过四篇文章系统性探讨各类寿险主体在大财富管理风口下的战略发展方向。第一篇概论，覆盖寿险行业整体；后面三篇分论，分别聚焦传统寿险公司、保险中介机构以及互联网保险这三类市场主体，深入讨论其各自的发展趋势与破局思路。

第一章 风口已至，竞争加剧

一方面，随着居民财富总量持续累积，人们对财富保值增值的需求日益迫切；另一方面，资管新规破刚兑和净值化变革持续推进，促进大财富管理市场快速发展，各大金融机构或者牌照主体纷纷布局这一赛道。

2020年中国个人金融资产规模已达人民币200万亿元，成为全球第二大财富管理市场。展望未来，得益于中国GDP稳健增长带来的居民收入增长以及资本市场带来的资本增值，中国居民家庭总资产还将不断提升。其次，伴随国家“房住不炒”的明确政策引导，居民将在家庭总资产配置中减少房产投资、增加金融资产配置。在上述两大因素推动下，中国个人金融资产规模将保持约11%的高速增长，至2025年达到332万亿元。财富增值的底层资产将按照保险提供基础保障、存款及固收作为基本盘、权益与另类资产博取超额收益的结构分布（见下图）。

在需求侧，伴随个人金融资产增加，我国居民的财富管理意识日益增强且不同客层与子客群间的诉求呈现出差异化。从不同财富层级的客群看，预计至2025年，富裕及以上群体的个人金融资产增速将达到12%，高于市场平均值的11%。从客户个人财富管理需求来看，随着客层升级，高净值客层的财富需求更加丰富及广泛，需求主体由个人与家庭延展至企业，需求本身也日趋多元，涵盖从基本保障到财富的保值增值、传承与社会责任等方面。就与保险行业最相关的保障类需求而言，新冠疫情提升了全民风险管理意识以及对基础保障重要性的认识，保险在家庭资产配置中的安全垫作用进一步凸显，成为个人资产配置的重要一环。据统计，美国居民整体资产中，保险资产配置约占30%，与之相比，中国市场尤其是富裕及以上群体的保险渗透率仍有很大提升潜力，因此来自富裕及以上客群的保险需求增长将成为市场新增量。此外，在实现共同富裕方面，保险也将发挥更大力量，通过关注居民家庭的风险防控，降低中低收入群体在风险面前的脆弱性，可以进一步夯实共同富裕根基。

在供给侧，各大金融机构纷纷布局大财富管理赛道，群雄逐鹿。其中，银行、保险、券商、信托、基金、第三方财富管理公司和第三方互联网财富管理平台等纷纷展现出各自的业务优势。在满足客户需求方面，它们基于自身资源及禀赋各有侧重。（见下图）

银行凭借庞大的客户基础及产品多样性优势，在全客层整体资产配置权上具备得天独厚的优势：银行拥有多样性的金融产品，能够满足不同用户、全方位的资产配置需求，凭借其从大众到超高净值的全客层覆盖和专业的理财经理团队，领跑财富管理市场。自2019年以来，银行系相继成立了20多家理财子公司，同时多家银行通过控股或战投方式引入外资参与理财公司的经营管理，进一步推动理财产品向净值化和多元投资转型。

保险公司凭借广泛用户触点、特殊的产品属性和大类资产配置能力，在满足客户复杂保障类需求上具有优势，且有角逐大财富管理市场的潜力：基于庞大代理人队伍、广泛客户触点及其产品的保障性属性，保险公司可以为个人及家庭打造“安全垫”。此外，保险公司还拥有大类资产配置能力，这也成为其参与大财富管理赛道的优势之一。

券商在投研和资本市场运作方面拥有强大的综合服务能力，拥有一定的投资类资产配置权：券商凭借经纪、研究、投行、资管等业务的协同优势，有效连接资金端与资产端，从而成为大财富管理赛道的另一主要力量。它们可为富裕及以上客户在资本市场与全球市场进行更广泛的资产配置。此外，券商纷纷着力打造高质量的投顾团队，加速经纪业务转型。

信托响应监管要求、回归本源，以专业化能力服务高净值客户的财富传承需求：信托发挥其在家庭财富保护、代际传承方面的功能，通过信托制度安排，满足家族及家庭在财产规划、风险隔离、子女教育、公益慈善等方面的多元化财富管理需求。

以公募为代表的基金公司依托卓越的主动管理能力，为实现资产的保值增值进行配置：基金公司依托长期积累的市场化投资团队与经验，致力于提升主动管理能力和产品创新能力，同时积极探索基金投顾业务的覆盖面与生态合作机会，以更好满足大众客层的多元化投资需求并辐射其他客户层级。

第三方财富管理公司以专业化的综合能力，为高净值客群提供资产配置服务：随着监管与市场趋势变化，第三方财富管理公司秉承初心，聚焦为高净值客群提供专业化服务。在营销服务端，财富管理公司推动销售队伍向专业化、综合化方向转型；在产品供给端，它们坚持以客户为中心，与各类资管机构进行高质量合作，围绕高端客户需求提供定制化服务方案。

第三方互联网财富管理平台方兴未艾，创新服务机构异军突起，依托场景和平台服务大众客群：头部平台凭借场景和平台流量优势，打造线上普惠财富管理模式。它们利用基于场景的标准化服务方案服务大众及长尾客群，并在年轻客群中获得较高接受度。它们线上渠道的影响力日益增强，未来仍具发展潜力，将与大众的财富积累共成长。

第二章：扬长避短，固本守正

各大机构大财富管理转型的方向是回归财富管理本质，以客户流动性，资产保值、增值、传承等需求为出发点，提供一站式资产配置方案，做好客户服务。其中，对客户入口的掌控权，以及基于对客户个人金融资产流向的影响力主导客户核心资产配置，成为大财富管理赛道上两项核心竞争力。

基于此，我们认为保险主体在布局财富管理市场时，需要思考以下两大问题:

针对客户整体资产配置，寿险行业是否具备主导权优势？

针对其中的保障类资产配置需求，寿险是否具备绝对主导权优势？

一、针对客户整体资产配置，寿险行业是否具备主导权优势？

在“大财富管理”背景下，寿险行业各类主体将与全市场参与者，包括银行、券商、信托、基金、第三方财富管理机构、互联网财富平台等玩家在更广阔的平台上竞争，各方将围绕客户资产配置权展开全方位较量。客户触点、解决方案竞争力、综合服务能力、行业形象这四方面是掌控客户入口、影响客户金融资产流向的关键因素。

现阶段寿险行业与银行等其他玩家相比，实力居中。

客户触点频率低、黏性弱：寿险因其特殊的产品属性，缺少丰富的场景和高频的客户触点，难以对客户形成长期陪伴及进行需求挖掘。尽管市场中不乏寿险公司探索资源整合及向高频生态式服务体系转型，但尚未形成规模。

单一保险产品难以满足全面财富管理需求：单一保险产品品类尚无法满足客户在流动性、保险保障、财富增值、财富传承等方面的多元化需求。

当下，代理人队伍 “专业性有待提升”：保险行业代理人队伍基数庞大、展业灵活，有潜力成为长期陪伴客户的伙伴，但代理人整体素质参差不齐，核心技能以销售保险产品及增员为主，绝大多数代理人缺乏为客户进行整体财富规划的能力。但中长期来看，随着代理人队伍专业化升级，其满足客户财富规划等高端需求的能力也将提升。

寿险行业形象和公众信誉有待提升：过去保险行业发展依靠大众代理人队伍的“大进大出”及“低门槛”的粗放式管理模式，其结果就是从业人员专业性不足，行业整体声誉与形象均处于金融行业下游水平。

综上，当下保险主体虽然在争夺客户整体资产配置权上不具优势，但其在满足客户保障类需求这一主战场上仍具有得天独厚的优势。

二、针对其中的保障类资产配置需求，寿险是否具备绝对主导权优势？

从美国保险市场发展来看，在客户保障类资产配置权上，美国寿险行业曾经面临同样的严峻挑战，受到来自其它赛道玩家的竞争威胁。纵观美国寿险行业百年发展历程，随着20世纪50年代企业团险税优政策、20世纪70年代个人养老体系政策的出台，健康险、年金险这两个细分赛道在20世纪下半叶迅速崛起。（见下图）

随着美国市场细分赛道的崛起，其它赛道玩家也纷纷入局，分化出不同发展路径。在健康险赛道，以联合健康为代表的健康管理公司切入赛道。它们依托医疗网络、健康管理专业服务和疾病预防方案、药物成本集约管理优势，开启了管理式医疗模式。年金险赛道，资产管理公司率先响应养老政策，推出个人养老金账户，从资产管理赛道跨入养老金计划。它们依托健全成熟的投顾体系、灵活创新的产品、丰富的底层资产和专业资产管理经验，迅速在年金险市场分得一杯羹。

反观国内，随着养老等细分赛道崛起，国内寿险在保障类需求上也面临着其它赛道的威胁。银保监会印发《关于开展专属商业养老保险试点的通知》，个人养老金账户作为第三支柱被提上日程，养老险赛道即将释放红利，但同时也将面临来自银行、公募基金等跨行业机构的竞争。因此，寿险公司更要以成熟市场为鉴，聚焦保障类需求的配置权，捍卫立身之本。

反观国内，2021年寿险行业处于行业震荡期，发展面临挑战。特别是2021年寿险行业保费下跌1.5%，保险深度降低。寿险行业供给侧面临供给错配的严峻挑战，同时监管对损害客户利益、危害行业高质量发展的种种乱象进行治理，引导行业正本清源，实现规范有序发展。传统寿险公司、保险中介机构、互联网保险公司这三类寿险主体，在行业震荡中期也各自面临挑战。

传统寿险公司：2021年行业保费收入10年来首次遭遇下滑，代理人流失严重。到2021年年中代理人数为770万，较19年高点跌去142万。头部寿险公司代理人团队规模普遍较年初水平下滑，截至到2021年上半年，前5家寿险公司代理人规模从年初的455万人下降到375万人，降幅高达约18%，低端产能和虚人力逐渐被市场套汰。随着代理人团队的萎缩，前6家保险公司的原保险保费规模增长几乎停滞。

保险中介机构：2021年保险专业中介机构业绩承压，在监管规范化要求下，机构数量下降。然而高素质、高产能的经纪公司却实现了双位数的业绩增长。某领先经纪公司在2021年新单保费已超人民币50亿元，同步增长近三位数。未来中介机构向专业化发展的趋势将愈发明显。

互联网保险公司：近年监管动作频繁，市场增速放缓，但监管环境的完善对行业长期发展是一大利好。受《关于进一步规范保险机构互联网人身保险业务有关事项的通知》（“新规”）影响，大量不符合监管要求的互联网保险产品在2021年底下架，可线上销售的保险产品数量大幅缩水，2022年行业发展仍存在不确定性。监管坚定推动行业有序发展的决心，将为坚持长期主义的市场玩家提供强有力的发展保障。

借鉴国内外寿险行业发展经验，我们认为在大财富管理风口下，寿险行业应充分发挥自身禀赋，守住其在保障类需求这一主战场的先发优势，在此基础上，积极拓展大财富管理市场，寻求在客户入口掌控权以及对客户个人金融资产流向的影响力上实现进一步突破。

第三章：攻守兼备，行以致远

攻守兼备，守住保障主战场探索大财富管理新机遇。针对寿险行业主体，我们提出“一守二攻”的三大战略思路，从队伍、产品、服务维度寻求突破，以夯实立足之本。我们将在第二篇报告中深入讨论不同寿险行业主体如何基于三大战略思路，定制自身战略。（见下图）

一、守：聚焦保障类需求，推进渠道端供给侧改革

“防守”战略即聚焦客户保障类需求，提升员工队伍质量和专业度，实现向以客户为中心的商业模式转型。寿险公司可根据其客户获取能力的强弱，选择一种或多种战略路径。路径一旨在占据客户入口，升级代理人队伍。这要求寿险公司坚定推进供给侧改革，在清理低端产能的同时，通过升级现有队伍或者新建等方式打造高产能、专业化队伍，以满足中高端客户不断升级的需求。路径二旨在与银行共享客户入口，与银行形成“1+1”深度绑定，在产品、数据、服务等多维度开展深度合作，实现银行驱动的增量价值最大化。路径三意味着放弃客户入口，转型成为产品工厂，以客户需求为导向，聚焦打造产品敏捷迭代和创新能力。

二、攻（纵向）：保险产业链纵向延申，打造 “保险+康/养”

受限于本身产品性质，寿险公司与客户交互频次和深度不足。因此在合规经营、控制风险和偿付能力的前提下，寿险行业应探索与相关产业的整合，打造垂直场景，开发“产品+服务”综合解决方案。相应地，寿险行业角色也要从理赔响应，扩展到生态服务，从而增加对客户灾病预防的引导，并提升自身与客户的交互频次以及提高客户忠诚度，从而可以更好地挖掘客户需求，增强线索生成能力。利用这套方法，寿险行业既可以满足客户的利益，让客户更便捷地享受个性化产品和服务，又能给自身创造价值，包括强化现有业务价值链、预防灾病以降低理赔率以及提升保有客户价值等。

三、攻（横向）：横向打通综合金融产业链，打造 “保险+财富管理”

寿险公司在获得相关牌照以及提升团队专业素质的情况下，也可以通过与其它赛道产品提供商合作的方式，横向打通其它赛道金融产品。除此之外，资管能力和渠道能力强的寿险玩家，可以以保险资管零售化为切入口，为客户提供更长期的保险资管产品，扩宽自身产品货架。目前已有多家险企资管子公司正通过股权合作的方式实现跨赛道横向打通，如寿险公司和外资资管公司探索设立资管合资公司、寿险公司入股公募基金等。通过横向打通，寿险公司可以丰富和拓展资产管理业务的服务覆盖面和业务领域。

结 语

大财富管理市场出现爆发式发展，给相关行业玩家带来历史性机遇。保险对于家庭财富管理的必要性和特殊性毋庸置疑，寿险行业在大财富管理市场中的角色也越发清晰，但短板依旧明显。在大财富管理这片更广阔的天地中，寿险公司不仅仅面临同业挑战，同时也将面临其他金融赛道玩家带来的冲击。

我们结合行业观察与实战经验，提出了“一守二攻”的战略思路，帮助寿险公司固本守正，牢牢把握客户保障类需求的资产配置主导权，同时深化转型以捕捉新的市场增量。我们将通过后续三篇文章，分别聚焦传统寿险公司、保险中介机构以及互联网保险三类主体，深入讨论其各自的“攻守兼备”战略思路以及可能的实现路径。衷心希望这一系列报告能为寿险行业各类玩家开拓思路、明确战略、抓住市场先机！

点击此处获取本文PDF版。

本文系麦肯锡《大财富管理风口下，探索寿险行业制胜战略》系列报告第一篇。本系列报告共四篇，将系统性探讨各类寿险主体在大财富管理风口下的战略发展方向。系列报告将在近期陆续发布，敬请期待！

系列报告总编：

倪以理是麦肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡中国区总裁，常驻香港分公司；

曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡中国区金融咨询业务负责人，常驻香港分公司；

Brad Mendelson是麦肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡亚洲保险咨询业务负责人，常驻香港分公司；

作者：

吴晓薇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；

毕强是麦肯锡资深行业专家，常驻北京分公司；

晏超是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；

曾文静是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；

邵奇是麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司；

李孟哲是麦肯锡项目经理，常驻上海分公司；

刘丝雨是麦肯锡咨询顾问，常驻北京分公司；

周文雯是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。

特别感谢：盛海诺、胡子亮、刘明华、白田田、陈融融、聂新萍、李坤原、王逸敏。

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大财富管理时代：要做难而正确的事_央广网

大财富管理时代：要做难而正确的事_央广网

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大财富管理时代：要做难而正确的事

2022-08-29 18:36:03来源：央广网

伴随着中国经济的稳健发展，居民收入持续增长，大众财富管理需求日益旺盛。

仅以公募基金市场来看，全市场公募基金数量从2016年的不到4000只，增加到超过1万只，管理规模也从9.15万亿，增加至26.79万亿。

根据麦肯锡的报告，截至2020年底，以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场。预计到2025年，中国财富管理市场年复合增长率将达到10%左右，市场规模有望突破330万亿元人民币。

大家都看到了这划时代的市场机遇。今年，以银行为代表的机构都在提“大财富管理”。那么，何为“大”？笔者的理解是，帮助甚至代理客户管理金融资产，进行长周期、全市场、多品类的投资。

这样一来，财富管理的市场潜力和空间自然不可估量。

实际上，在欧美成熟市场，这本就是财富管理机构的定位和使命。只是目前中国的财富管理行业和用户都还处于比较初级的阶段，整个市场正处于从“卖方销售”向“买方投顾”转型的关键时期。

笔者也经常在思考，国内的财富管理机构，应该做哪些正确的事，才能抵达这星辰大海的彼岸？

一、认清现实

首先要明确一下，所谓的财富管理市场，是一个非常宽泛的概念。至少包含了客户、财富管理机构、资产管理机构三方。而很多时候，后两个角色是重合的，比如证券公司，他们既是资管机构，也提供财富管理服务。

目前市场上对资产管理机构和财富管理机构定位的理解还是有所混淆。事实上，它们的目标和使命应该是截然不同的。

资产管理机构的重心在于投资，目标是使所管理产品的风险收益最大化。而财富管理机构则应该站在用户角度，努力让客户的财富保值、增值，优化客户收益体验让客户的投资收益匹配产品的收益。

这是财富管理机构应做的“正确的事”。

但反观现实情况，本应为客户收益负责的财富管理机构，似乎未能完成好自己的使命。比如，尽管近几年公募基金发展迅猛，但“基金赚钱，基民不赚钱”的矛盾却愈发尖锐。

我们可以把基民的投资收益拆解为两部分，即产品收益+投资者行为收益。基民最终获得的投资收益无法匹配产品收益，往往是因为其投资行为不正确，提供了负贡献。数据上也证明了这一点。由景顺长城、富国、交银施罗德三家基金公司联合发布的《公募权益类基金投资者盈利洞察报告》显示，在2016年至2020年5年期间，基民的投资行为影响与基金平均收益呈高度负相关，基金的平均净值增长率年度均值达到19.57%，而同期基民平均收益率年度均值只有7.96%。

如果以客户的收益体验作为财富管理机构的KPI，相信能达标的财富管理机构寥寥。

“以客户为中心”也是这几年财富管理机构老生常谈的话题了。既然大家都知道这是正确的方向，为什么举步维艰？因为这里涉及到短期利益和长期利益的取舍，顺人性与逆人性之间的冲突，以及现实与情怀之间的平衡。

短期利益与长期利益的取舍。财富管理机构主要收入来源按照收取方式的不同，分为两块，一个是基于交易流量，即因基金申购、赎回产生的申购费、赎回费。这部分收入按次收取，投资者申赎越频繁，这部分收入越多；另一部分，则是区间收入，包括销售服务费和后端管理费分成。这部分收入，是以投资者的持有时长作为收费计算基础，投资者持有时间越长，这部分收入越多。

第一部分的收入，短期无疑是见效最快的。它不需要财富管理机构在选品、适配、投教上进行太多投入。现在的财富管理行业依然没有走出靠产品销售驱动、以规模论英雄的老路。总部下个指标，进行运动式营销，靠市场热点、基金经理的明星效应，展示产品过往的高收益率就可以完成销售任务。KPI也还是与交易额和短期收入直接相关。这样一来，不管是线下理财经理，还是线上平台的运营策略，都难以摆脱引导客户频繁买卖的怪圈。比如，追踪一些首发基金会发现，发行规模屡创新高，而一旦赎回打开，规模便会迅速回落，甚至腰斩。这就是典型的销售导向，过度重视短期利益、刺激购买后的结果。

而第二部分的收入，则需要慢工出细活、长期持续投入，甚至需要让渡一定的短期利益。需要财富管理机构在产品精选、投前匹配、投中资产配置、投后陪伴等方面多点发力，通过让客户提高其理财的收益体验和获得感，通过获得客户信任，让其真正留下来。这就不能是过去单品基金的短期销售思维，而是应引导投资者从自身理财需求出发，去配置不同资产类别、主题、风格的产品，通过配置和长期持有提高盈利概率。靠专业和价值观给客户带来真实收益，进而获得客户信任，相较于靠市场热点、某个基金经理、产品的明星效应，也更能持续和长久。

顺人性与逆人性之间的冲突。投资是逆人性的，别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪。无数的研究和实践证明，跨越周期的长期投资和严格执行纪律的定期投资，所取得的投资收益更高。但从某种程度上来看，这些投资方式都是逆人性的。

传统财富管理机构在产品销售时，通常无法绕开顺人性的诱惑。比如，大家都知道基金销售最好的时候，通常都是股市向好，市场情绪最高涨的时候。但从历史经验来看，投资者这时候入场，往往也是风险最高的时候，很容易高买低卖亏钱。市场好的时候，对于理财经理及其背后的财富管理机构来说，从自身短期收益角度考量，无疑也是最好的销售窗口期。但如果从客户角度考虑，这时候应该劝其理智，甚至直接劝退他们。但这样一来，同业都赚得盆满钵满，自己却错过了销售旺季，KPI考核落下一大截，年终奖也大大缩水。

所以，道理大家都明白，却没有动力去改变。因为这是逆人性的事儿。

而在新兴的财富管理机构，顺人性和逆人性的冲撞也非常明显。新兴机构善于利用人的“贪嗔痴”，做顺人性的经营，满足客户各种需求，讲究即时满足，追求收益外显和极致效率。因此，这些机构通常不愿意过于强调金融属性。因为这会提高客户的认知门槛，降低转化效率。但金融投资结果的兑现是滞后的，风险是隐蔽的，往往欲速则不达。如果过于追求转化效率和给客户便捷舒服的投资方式，最终很可能会以牺牲客户实际收益为代价。

现实与情怀之间的平衡。财富管理机构该在什么时点推荐什么样的资产，是为了迎合客户来提高销量，还是从客户利益出发忍受短期业务的流失？要短期的销量业绩，还是长期的客户信任，这不仅考验着财富管理机构的初心，同时也是现实与情怀之间的取舍、平衡。

在近十年移动互联网的红利下，通过“爆款”的产品、顺滑的体验、便捷的交易、快速占领市场和先机，让客户养成购买路径依赖、培育心智，是摆在财富管理机构的现实选择。逆人性的策略，虽然能提高客户的盈利概率和收益体验，但对于普通客户来说，展示过往收益率低、未来盈利概率高的产品，显然没有展示过往收益率高的产品有吸引力。客户也不一定能理解财富管理机构的良苦用心，甚至会认为该财富管理机构所提供产品的竞争力不足。“货比三家”后，选择其他展示产品收益率更有吸引力的平台。而坚守情怀的财富管理机构，就很可能因此失去先机。

客户不来、活跃量下降，这对于需要抢占市场、解决生存问题的财富管理机构来说，是不得不面对的现实问题。就像马斯洛需求层次理论，在激烈竞争、内卷的大环境下，很多财富管理机构也不得不把现实的生存需求摆在第一位。但这不是财富管理机构真正的壁垒。只有建立了长期、深层次的信任关系才能确保持续的客户粘性。特别是在人口红利见顶的当下，从流量转为留量，也是拥抱行业变局的必然阶段。未来财富管理机构的竞争不仅仅是服务客户、专业能力的较量，也是价值观和文化的较量。

正因为有这么多的冲突，“以客户为中心”对于财富管理机构来说，既是正确的事，却又是最难的事。

二、迎难而上

知易行难。对于财富管理机构来说，只有耐得住寂寞，做难而正确的事儿，才能建立真正的护城河。

之前笔者分析过财富管理行业的发展演进趋势，可以总结为三个阶段。每个阶段满足的用户需求、核心业务模块和核心竞争优势有所不同。随着阶段变化，不断朝“以客户为中心”的初心和价值观更进一步。

第一阶段是做“工具”。

通过流量曝光，提供辅助决策工具，满足客户便捷、低成本交易的需求。此时财富管理机构，更多是理财产品的代销机构，是提供理财产品的便捷、收费低廉的投资场所。这种模式尚不能称之为财富管理，仅满足了客户的初阶理财需求，是以产品销售为导向的，追求的是转化效率。只要顺人性地“讨好”客户，让客户买入产品，就能完成目标。

第二阶段是“工具+顾”。

资管新规实施后，理财产品与过去有所差异。过去，客户买理财只看收益率和期限。但是产品净值化以后，收益率开始有波动。展示的收益率不一定是最终拿到的，客户需要对产品进行更深入的分析和选择。而客户与销售方之间存在着巨大的专业差和信息差，这时只提供工具是不够的，还需要在三个步骤上发力――选出优秀的产品，卖给合适的人，让客户拿得住。这三个环节，都需要强大的金融能力、对客户的准确解读，并将两者有机结合。

选出优秀的产品。要建立强大的KYP（了解你的产品）能力，和一个全面的产品谱系。对资管机构，甚至每个投资经理都应足够了解，能够甄别、筛选出风格稳定、长期超额收益能力优秀的产品，并将对产品的需求传递给资产管理机构。同时，还应对宏观、中观、微观形势的变化都要有深刻的洞察，提供动态的资产配置建议但挑选出了好产品还远远不够。

卖给合适的人。要建立充分且精准的KYC(了解你的用户)能力。财富管理机构，过往大都是以产品为中心来构建生态的，对客户需求的挖掘深度不足。如今伴随着金融科技的发展，有了更多的手段和更强的能力去做好KYC（了解你的用户）。除了通过问卷调查，还可以用大数据挖掘、投资行为分析等方式对客户进行精准画像。帮助客户厘清其财富管理的目标是什么，有怎样的投资预期，以及能够承受多大的风险。这是客户能否拿住优秀产品的关键。如果产品超过了客户的风险承受能力，即使产品长期收益再好，客户也很难拿住。稍有波动，便容易陷入追涨杀跌、频繁交易，最终亏损出局的恶性循环中。另外，KYC不应该是“一次性”行为，而是贯穿于用户的整个投资过程中，是对“每一笔钱”的动态了解。

让客户拿得住。通过有效的投资者教育和陪伴，努力让客户的投资收益与所投资产品的收益匹配。投资有风险，市场波动大，用户焦虑是一种常态。笔者经常用医生的例子来对比财富管理业务，要“有时治愈、常常帮助、总是安慰”。通过及时且周到的陪伴与用户建立起充分的信任，是缓解他们投后焦虑的唯一路径。

过往，财富管理机构更加重视售前营销，而忽视投后陪伴的重要性。一旦完成销售，仿佛就达成了使命，忽略了用户在产品净值波动时的焦虑心理和可能导致的不理智交易行为。投资者教育和投后陪伴往往流于形式，仅是刻板地、模式化提示“市场有风险，投资需谨慎”，并未实际关心客户是否真正接受。而风险来自哪，客户是否真正有意识到风险，风险出现时应如何应对，提及甚少。

财富管理机构应重视投后陪伴的过程效果，及时探知用户的心理波动，在用户焦虑时给予“心理按摩”，陪伴用户度过艰难的回撤时期。通过有温度、易感知、可理解的投资者教育和陪伴，比如以游戏、漫画、小视频的形式输出投教内容，让客户真正认识市场和产品，培育正确的投资观念。

用顺人性的方式，引导客户作出逆人性的决策，减少心理阻力，优化投资行为，让客户真正拿得住，是衡量投后陪伴有效与否的关键。

到第二阶段，财富管理机构已经开始从销售导向转向客户导向，一定程度上建立起财富管理的护城河，培养了与客户间初步的信任关系，但尚不能称为真正的“以客户为中心”。

第三阶段是“工具”+“顾”+“投”。

依然是“选出优秀的产品，卖给合适的人，让客户拿得住”这三个核心步骤，但却又有进一步的深化。财富管理机构要真正为客户的投资体验和获得感负责，与客户利益绑定。除了“工具+顾”之外，我们还要帮客户管理帐户，更直接地帮客户的资产实现保值、增值，也就是“工具+顾+投”。

阶段三与阶段二在“顾”的方面，区别在哪里？我认为可以把它们比作是“药店”和“医院”。在阶段一和阶段二，业务模式更像“药店”――摆上琳琅满目的药品，客户到药店来能非常便捷地买到自己想要的药品；当他迷茫的时候，药店的销售人员也有一些基础的医学知识，可以给他一些引导，但只是一个轻量的陪伴服务。阶段三更像“医院”，以治愈用户为目标。客户付了诊疗费，医院的初心不是卖药，而是要通过各种检查（KYC），根据客户的身体状况、利用医生的专业知识开出药方。之后需要护士去陪伴客户，督促其按时服药，按照医生的要求进行康复治疗。当发生副作用时，需要适时安抚客户坚持服药，宽慰他一定能康复。

这个过程就是从“卖方销售”到“买方投顾”的转型。这不仅是销售方式、商业模式的升级转变，更是价值观上的彻底转型。

从底层价值和商业逻辑上说，如果要把用户收益作为目标，那一定不会是以销售为导向的。如果要改变投资者不赚钱的局面，就要让财富管理机构真正站到投资者利益这一边，与投资者的利益绑定。

一个可能的解法是从投资者利益出发的专业基金投顾服务，是行业向第三阶段努力进阶的发展方向。

2019年10月监管推出基金投顾试点，出发点就是为了解决“基金赚钱、基民不赚钱”的顽疾。基金投顾服务打破了传统销售导向的利益格局，从客户需求和利益出发，发挥投顾机构的专业优势，帮助客户进行规划、选品、配置、调整、陪伴，减少投资者短期、非理性的交易行为，从而提升收益体验。收费模式上，是以客户持有规模和时长作为投顾费的计算方式，只有客户能留下来、持续投入，基金投顾机构才能获取收益。

所谓“三分投七分顾”，投顾的核心是“顾”，其次才是“投”。财富管理机构不仅仅需要有专业的投资和资产配置能力，更需要细致入微的顾问服务。如果不能给冷冰冰的投顾组合注入温度，那投顾跟代销几乎没有太大差别。在“顾”的方面，要贯穿投前-投中-投后全生命周期，在专业化建议、个性化适配、贴心化陪伴等方面更进一步，帮助客户解决困惑和决策的痛点，乃至以全权委托的方式，运用投顾机构的专业能力，帮助客户跨越专业和人性的鸿沟。

如果基金投顾充分发挥作用，那么投资者追涨杀跌、频繁交易的冲动操作就不会频繁上演。最后很可能就是投资者赚钱，财富管理机构也赚钱的双赢局面了。

说了这么多，看似方向都清晰，但要做到却十分不易。

这条路注定是艰难的。需要长期的投入和坚持，需要深度的专业，需要坚韧的勇气和定力。但这个过程正是财富管理机构的机会所在，是难而正确的事。正因为难，才会有价值，才会建立壁垒，才会有深深的护城河。当前，大财富管理赛道已是兵家必争之地，谁能够真正做到这些难而正确的事，谁就有机会崭露头角。

成人者，方达己。有志者，事竟成！

（作者：腾讯金融科技副总裁 杨峻）

编辑:万玉航

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大财富管理时代：要做难而正确的事

伴随着中国经济的稳健发展，居民收入持续增长，大众财富管理需求日益旺盛。

招商银行详解“大财富管理”内在逻辑 _ 经济参考网 _ 新华社《经济参考报》官方网站

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招商银行详解“大财富管理”内在逻辑

2021-03-24

记者　张莫　北京报道

来源：

经济参考报

【大 中 小】

　　“在‘十四五’开局之年，我们旗帜鲜明地提出打造大财富管理价值循环链，志在用全新的模式，更开放的视野，　更专业的服务，更丰富的产品，将客户资金端和融资端需求更有效地连接起来。”在日前发布的招行2020年年度报告中，招行行长田惠宇在致辞中如此表示。值得注意的是，这是招行首次提出要打造“大财富管理价值循环链”的概念。

　　为什么提出“大财富管理价值循环链”？如何打造“大财富管理价值循环链”？在日前举行的业绩发布会上，招行多位管理层予以详解。

　　“离大财富管理最近的幸运儿”

　　数据显示，招行2020年财富管理业务优势有所巩固。报告期内，招行实现零售财富管理手续费及佣金收入258.40亿元，同比增长32.83%，占零售净手续费及佣金收入的50.77%。

　　田惠宇表示，“今天的招商银行可能是离大财富管理最近的幸运儿。”

　　为何提出“大财富管理价值循环链”？在招行管理层看来，这是招行“轻型银行”战略纵深推进的高级形态，也是其在低利率时代打造差异化竞争优势的战略支点。

　　银行是个“亲周期、重资本”的行业，而招行管理层期望把招行变得相对“弱周期、轻资本”一些。田惠宇在业绩发布会上表示，在轻资本方面，招行做得不错，已经连续7、8年没有做普通股融资，完全依托自身营业收入和利润的快速增长，令不同级别的资本金逐年提升；但弱周期方面还是“差点儿”，而财富管理，特别是大财富管理毫无疑问有一些弱周期的特征。“如果把这块做好，‘轻资本、弱周期’六个字能够实现，基本上可以宣告招商银行轻型银行战略性任务圆满完成。”他说。

　　招商银行董事长缪建民也表示，我国银行净息差有收窄趋势，金融脱媒也在加快，但同时我国财富管理还处在爆发式发展、增长的阶段，我国有人口规模最大的中等收入阶层，家庭居民财富全球第二，但我国的证券化率、金融机构管理的财富占GDP的比例和美国相比还有很大差距。财富管理蕴含巨大机会。同时财富管理业务消耗的资本少，符合招行发展轻型银行的战略方向，所以必须强化财富管理的能力。

　　大客群+大平台+大生态

　　田惠宇在年报致辞中称，打造“大财富管理价值循环链”，要面向“大”客群、搭建“大”平台、促进“大”生态。

　　面向“大”客群，即“财富管理不再是富裕人群的专有名词，希望通过专业服务，让财富管理‘飞入寻常百姓家’”“除了零售客户，也服务于企业、政府的财富管理需求”；搭建“大”平台，即“大力发展顾问式财富管理、全权委托，从卖方服务向买方服务转型，做全市场的产品采购专家和资产配置专家”；促进“大”生态，即“对内，打通‘财富管理－资产管理－投资银行’价值链，构建母行、资管、基金、保险等全牌照融合的格局，形成大大小小的飞轮效应。对外，以客户视角的资产负债表链接全社会的资金和资产”。

　　“就大财富管理价值循环链里各个环节而言，相较于市场化的资产管理机构，资产管理和产品创设能力是我们银行的难点和痛点，尽管招行过去几年已经持续做布局，但相比较我们渠道的优势和能力，这两个还是弱一些，这是我们下一步要打造的。”田惠宇表示。

　　提升资产管理和产品创设能力，招行已经有所行动。招行日前披露，全资子公司招银理财拟引入外部战略投资者摩根资产管理公司，增资以协议方式进行。增资完成后，招银理财注册资本将由人民币50亿元增加至约人民币55.56亿元，招商银行持股90%，战略投资者持股10%。

　　“摩根大通是我们非常尊重的同行，2019年双方就签订了战略合作协议。在风险管理、围绕资管的科技能力、体制机制方面，有很多是需要我们学习的，相信引入摩根大通对招银理财下一步的发展是非常有利的。”田惠宇说。

　　田惠宇还表示，在“大财富管理”战略中，风险管理能力也是传统商业银行所面临的难点。“基于整个大财富管理的资产组织、产品创设、产品配置、合作伙伴选择、投资者教育、投资者全过程陪伴、投后管理等的风险管理能力，也是我们下一步要加强的。”他说。

　　进一步提高服务效能

　　值得注意的是，招行近期还完成了总行零售金融业务板块组织架构的调整，将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部。这一调整既是服务“大财富管理”，也是为了进一步提高服务效能。

　　招行副行长汪建中表示，对原来的零售金融总部和财富管理部进行整合，是为了在不同阶段实现不同目标，在构建大财富管理过程中需要实现效率更优。

　　年报数据显示，招商银行APP和掌上生活APP的MAU（活跃用户）达1.07亿户，23个场景的MAU超过千万。“现在我们MAU目标已经达成，且每年稳步增长，下一步重点的目标是怎么能实现向AUM（资产管理规模）的高效转化。部门的合并毫无疑问可以提高效能。”他说。汪建中还说，此次调整也是构建平台化、生态化的经营模式。把产品、经营和运营平台进行合并，包括外部采购进行合并、整合，毫无疑问也能提高效能。另外，招行和客户的触达来自于不同的接触点，包括网点柜台、ATM、APP以及电话银行等。将各种和客户接触的平台统一在一个架构、一个平台上运营，客户的体验和效率也能提高。

　　值得注意的是，“大财富管理价值循环链”的提出也对招行公司金融业务的发展提出了更高要求。“传统表内信贷资源分配给公司金融会相对更少一些，我们必须通过顺应金融深化和资本市场的发展，用更少的资源撬动客户服务。”招行行长助理李德林表示，在“轻型银行”“一体两翼”和大财富管理循环链背景下，公司金融的使命和责任更大，能力要求也更高。招行希望通过自身的改革来服务于中国经济转型的需要，选择在中国市场上金融属性比较强、赛道比较宽，以及与招行价值契合度比较高的行业进行服务、深耕；同时，为零售客户源源不断提供优质客户，加强开放融合，共同做好场景拓展。

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招商银行详解“大财富管理”内在逻辑

大财富管理，不香了吗-36氪

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特别呈现｜大财富、大平台、大生态，招行举办首届财富生态合作伙伴大会_商务频道_财新网

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特别呈现｜大财富、大平台、大生态，招行举办首届财富生态合作伙伴大会

2021.07.15

百余家基金公司、40余家私募机构、超30家保险公司、25家信托公司、16家贵金属公司、9家银行理财子公司，累计代销各类投资产品8500余款……这是招商银行的“大财富管理朋友圈”。

7月15日，招行在京举办“财富生态合作伙伴大会暨财富开放平台发布会”，与现场50多家不同类型的资管机构代表共话大财富管理新生态。

会上，招行官宣其零售AUM时点规模已于近日突破10万亿大关，成为率先站上10万亿新台阶的股份制商业银行，这既是招行打造“大财富管理价值循环链”的首张答卷，也是其全面进发大财富管理时代的新起点。

招行相关负责人表示，“面对庞大且迅速增长的客群和AUM，以及客户越来越多元化的财富管理需求，仅靠招行自身提供服务显然不够，这正是招行召开本次大会的一个主要动因。我们希望能与合作伙伴形成合力，推动招行大财富管理向数字化、平台化、生态化迈进，为超1.6亿客户提供更好的投资体验，开启全民理财新时代”。

大财富管理生态圈因何构建

零售AUM是招行大财富管理体系的核心指标，是轻型银行的根基和底盘。招行AUM从7万亿到8万亿，用了约14个月；从8万亿到9万亿，用了约8个月；而从9万亿到10万亿，仅用时半年。可以说，无论是增量还是增速，招行都跑出了大财富管理的“加速度”，其在财富管理领域的强劲实力可见一斑。

今年3月，招行提出打造“大财富管理价值循环链”，将大财富管理作为全行经营的逻辑主线，串起各个业务单元，包括零售金融内部、“一体两翼”及整个招商银行集团，形成一个个大大小小的“飞轮”，更好地整合内外部力量，有效作用于市场，服务于客户。

在资金端，招行从客户视角的资产负债表出发，“客户资金不必进我口袋，只要经我管理即可”；在资产端，招行同样跳出了银行视角，“客户融资不必经我出资，只要由我服务即可”。招行相关负责人表示，“大财富管理的用意是让资金与资产通过招行‘相遇’，做社会融资和居民财富的‘连接器’。可以说大财富管理是市场环境和招行自身发展相结合下水到渠成的结果”。

尽管零售客户总量已经突破1.6亿、AUM规模突破10万亿，但招行认为未来五年，零售金融发展前景依然广阔，每年新增客户规模预计可达到1500万，AUM复合增速有望保持两位数。

庞大且迅速增长的客群和AUM，以及客户越来越多元化的需求，单靠招行自身来提供服务显然不够。因此，招行主动出击，广泛链接全市场优秀资管机构，以“优选产品+长期陪伴”的简约模式，通过强大的数字化、平台化能力，用信息流连接起从资金端到资产端的多层次、多角色主体，让他们发挥各自优势，产生网络和生态效应，以全新的大财富管理生态，合力为招行亿级客户提供专业的全生命周期服务。

优选产品能力如何锻造

投资产品浩如烟海，仅公募基金就有8000多只，能否从中持续精选出优质产品，并为客户均衡配置，关乎一家财富管理机构的成败，而这恰是招行的强项。无论是“五星之选”的业绩，还是“招阳计划”的热度，突出的选品能力已成为招行财富管理闪亮的标签之一。

为帮助客户获得更好的长期回报，“长期投资、价值投资、均衡投资”是招行财富管理一直秉承的服务理念，也是其寻找“志同道合”合作机构与投资经理的重要原则。

以公募基金为例，除了管理规模、历史业绩、业绩稳定性等各家财富管理机构都会考虑的定量因素外，招行还格外关注基金经理的成长。在招行看来，基金经理是个“活生生的人”，有自己的投资生命周期，仅从数据维度去判断一个基金经理的价值显然是不全面的，尤其是在市场波动时。

因此，招行配备了专门的基金产品经理团队，对各机构的基金经理进行全程追踪，并保持密切的沟通和交流，全面了解他们的成长过程、方向和路径，从而真正了解他们的投资风格与成熟度。不仅如此，团队全体成员还会对各种信息进行讨论、做出评价，由此得到一个个鲜活的基金经理画像，而非简单的数据罗列。

做一件对的事不难，但是贵在坚持。在如何优选基金这件事上，招行一干就是十几年。正由于这种坚持，招行稳打稳扎，逐步发现并积累了一大批认同招行财富管理价值观，并符合招行投资标准的基金经理，与这些优秀管理人及基金经理的深度合作，沉淀为招行为客户持续供应优选产品的底气。

招行相关负责人表示，“今年，招行将这些年研究积攒的心得以‘招阳计划’的方式推出，既与优秀管理人进行长期合作，又为潜力基金经理搭建成长平台。招行希望与合作伙伴一道为资本市场做一些有益的贡献，用更好的产品和业绩回报客户”。

2012年至今，招行为基金持仓客户累计实现盈利近3000亿，其中2020年接近1400亿，创历史新高。根据中国证券投资基金业协会披露的数据，截至今年一季末，招行以6711亿元位列股混公募基金保有规模全市场第一。

不仅如此，招行还在近期升级了其公募基金费率体系，将优选一批权益类基金陆续进入一折销售范畴，并且将加大前端不收费的C类份额基金布局，为客户提供更丰富的选择。

值得一提的是，尽管招行是业界公认的“强渠道”，但在寻找优秀合作机构和投资经理时，招行素来都是“主动出击”。上述负责人表示，“招行与机构间是一种双向的合作关系，招行从不以‘甲方’自居，也从不坐等合作机构上门，而是以开放的心态走出去，主动做大做强自己的朋友圈、生态圈”。

显然，这是一个“苦差事”，但背后折射出的正是招行打造大财富管理新生态的鲜明态度。

开放运营生态如何运转

投资，尤其是长期价值投资本身就是一件“逆人性”的事，对于客户而言，配置了好产品之后，能否“拿得住”，直接关乎投资收益。

招行财富平台部总经理张东在近期的一次采访中透露，“招行公募基金客户的平均持仓时间超过16个月，2020年权益类基金持仓客户平均收益率高达35.7%，处于行业领先水平。”

为何招行基金客户的持仓时间能超过16个月？招行相关负责人表示，覆盖“投前-投中-投后”的全旅程陪伴非常重要。无论是市场研判、资产配置、产品优选，还是资产检视和调整等，专业能够创造价值，在市场波动时更是如此。也就是说，客户需要的不仅是“产品超市”，更是“服务聚合”。

在3.0模式下，随着客户行为的线上化，陪伴服务的来源由网点客户经理快速向招商银行App迁移。基于此，招行以招商银行App为依托构建了“财富开放平台”，一端链接全市场优秀的资管机构和产品，让招行与外部合作伙伴形成完善的财富管理生态和大循环；另一端则链接个人客户，以“去中心化”的模式，让客户不仅能享受招行的服务，也能享受优秀资管机构的专业服务。

入驻财富开放平台，合作机构可构建自己的“招财号”，直接触达其持仓客户和潜在客户。招行鼓励他们尽情发挥创意，源源不断地生产优质陪伴内容，让大财富管理新生态枝繁叶茂、欣欣向荣。而招行作为平台方将从智能运营、智慧风控等方面为合作伙伴在招商银行App内的“私域”经营赋能。

招行相关负责人表示，“外界看招商银行App，可能更多聚焦在客户端的功能，但这只是冰山一角，水面之下的数字化中台建设，更能彰显招行零售3.0转型的‘内功’成果”。近几年，招行以中台的数字化、智能化、平台化和集约化，为用户打造优质体验，为全行集中经营赋能。

当行内的数字化经营新生态逐步成型，面对亿级客户更加多元化的需求，招行自然而然地迈步向前。经过今年上半年对众多合作机构的密集走访和调研，在充分了解机构诉求的基础上，招行将行内平台的各种能力，包括产品创新能力、活动运营能力、内容生产能力、风险管理能力、大数据能力等有机串联起来，通过财富开放平台开放给合作机构，对其赋能并与之共融，从而将招行自身的平台化与智能化能力进一步衍生成为一种生态化的能力，更好地连接客户与机构，更好地服务客户。

而站在合作机构的视角，入驻财富开放平台不仅意味着获得了更多客户、更大流量以及更广阔的发展空间，更重要的是，通过直接、频密地交流互动，能够加深机构对招行客户的了解，帮助他们更有针对性地设计产品、开展投资和运作，在客户、招行与机构三者间形成一种良性循环。

此外，为进一步提升财富管理的专业服务能力，为客户创造更好的投资体验，会上招行还宣布将在全行推行“初心计划”，重构资产配置方法论、强化数字化财富管理“中台”发动机，并以强大的金融科技能力为一线客户经理赋能，帮助他们以更精准、更贴心同时也更轻的方式，深度服务并持续陪伴客户，以“价值导向”推动客户利益与招行利益的深度绑定。

*本文刊发在财新promotion频道，不代表财新网编辑部观点

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